8 月 12 日，知乎宣布完成 F 轮融资，总额 4.34 亿美元。这是知乎迄今为止最大的一轮融资，但知乎并未透露本轮估值。知乎称该融资将提速技术和

　　知乎创始人、CEO周源在宣布投资的同时，发出内部信，信中他强调团队效率。“知乎所处的环境和阶段，以及我们所肩负的期许，丝毫不容许任何懈怠。承诺结果、保持高效、敢打硬仗应该成为我们的工作准则。快则生，慢则死，说到必须做到。”

　　知乎此轮融资由快手领投、百度跟投，腾讯和今日资本等原有投资方继续跟投。这是知乎迄今为止最大的一轮融资，也是近两年来中文互联网文化和******领域规模最大的融资之一。周源称：“在国内外经济面临下行压力、金融形势较为严峻的背景下，这轮融资更显得难能可贵。”

　　周源还表示，内容赛道的竞争愈发激烈，技术迭代、媒介升级、用户出圈、创作生态……接连不断的变量出现，驱动了惊人的产业格局变化，对每一个公司、从业者和消费者都产生了深远的影响。变化不仅仅发生在创业公司，也发生在 BAT 这样的巨头身上。

　　“知乎将继续独立发展，坚定地向着自己的北极星前进。未来，知乎将与快手、展开紧密合作，共同致力于优质内容的发现、传播和形态升级，持续加强社区生态建设。”周源在全员信中说。

　　从2011年诞生的一个邀请制的极客风社区，到现在拥有2.2亿******用户的分享型知识社区，知乎已经走过了8个年头。在这8年中，知乎经历了开放******、社区治理、商业化变现等转折，也面临过推送不够精准、知识付费缺爆款的质疑，但知乎始终朝着“让每个人高效获得可信赖的解答”的目标前进。

　　3月以来，知乎在原有知识服务产品“超级会员”基础上推出“盐选会员”，将会员权益扩大到整个社区平台，涵盖付费内容、社区和会员等三个部分。

　　周源在今年3月接受新京报独家专访时透露知乎在知识服务领域的布局：在知识生产端，知乎要形成稳定、高质的内容供应系统。从用户的真实需求出发，借助付费机制，进一步激励站内优质知识内容的创作。同时，积极引入外部优质的PGC、PUGC内容。

　　为什么会选择用“盐选会员”的产品形式？周源称，知识服务很多时候是非标品，且是连续性的非标品，如果通过会员的方式，用户可以同时拥有几万本书，拥有几千门线上课程。同时，通过会员的方式，还能帮助用户降低成本，提升效率。

　　面对知乎的知识服务比较少出现爆款的质疑。周源回应称：“围绕几个本身就可以去变现的名人、名家提供知识服务，其实没有创造特别多新价值，只是完成了市场普及的部分工作。”他以电商行业的发展经历做比较，称现在的知识服务与2003年的淘宝网类似，当时的淘宝网也面临物流、支付等设施的缺失，知识服务行业现阶段应该完成基础设施搭建，再提供增量的服务和商品。

　　在会员体系升级的同时，知乎还对组织架构进行了相应的调整。知乎目前的组织架构为“大******小前台”：前台有三个业务团队，分别是社区事业部、商业化事业部以及会员事业部，其中社区事业部被认为是知乎一切事业的根源和基础；商业化团队主要负责知乎的品牌广告、信息流广告，以及相关的商业化活动；会员事业部，就是此前主打知识服务的知乎大学更名而来。技术实行******制，也就是说知乎所有业务团队共用技术团队。

　　周源称，新的组织架构跟以前的架构是一脉相承的。“大部分互联网公司都在思考如何提升整体运转效率，一个比较好的方式就是大后台或大******，然后小前台，像腾讯、阿里以及一些比较成熟的互联网公司，都有类似的调整过程。这样的架构把基础数据、基础产品、基础技术，都相对好地集中在一起。此外，******和后台协作，还可以避免重复建设，起到更多的赋能的作用，进而更好地保证”小前台的灵活和速度。

　　自开启商业化以来，知乎能否盈利，如何盈利成为关注焦点。从最新的组织构架来看，知乎是以商业化事业部和会员事业部来双轮驱动变现的，变现模式是针对广告主的2B变现和针对用户的2C变现。那么，周源如何看待这两个事业部的变现能力？